美团的“长期有耐心”，并非毫无代价

　　6月11日讯：一、美团：中国亚马逊加速养成

　　王兴也许是中国最推崇贝索斯的顶尖 CEO，不仅体现在他对 " 以客户为中心 " 和 " 长期主义 " 的执着，就连美团的 " 白开水 " 文化，也是向亚马逊学习勤俭节约的结果。在王兴看来：

　　1. 企业家精神就是一种对机会的追求，而暂时不考虑当前控制的资源。资金、人才等资源都会流向优质的企业。企业要做的事情，就是为客户创造价值，同时也为社会创造正面价值。

　　2. 人们往往会高估一两年时间发生的变化，但低估十年时间发生的变化（注：王兴引用于比尔 · 盖茨）。

　　3. 坚持做正确的事情，是在一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择中兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，在坚持所带来的正面结果上，其实兑现的周期常常比大家想象的短很多。

图 1：2020 年王兴在饭否上表达对贝索斯的敬意

　　" 长期主义 " 让王兴成为了一个理性的行动派，他说：" 预测未来最好的办法就是去实现它 "，但他并不是一个机械的模仿者，美团崇尚亚马逊，但从不刻舟求剑，东西方通往罗马的道路终究是不一样的。

　　2020 年，亚马逊云（AWS）营收 453 亿美金，占总收入的 12%；同年 5 月美团终止了云服务，正式退出市场；在亚马逊最核心的第二曲线上（云计算），美团没有复刻下去。

　　但两年过后，细看两家公司的收入性质与结构，仍有不少相似之处：

　　1. 广告贡献了利润，但不是营收大头（Amazon-7.3%，美团 -13%）；

　　2. 佣金是基本面的关键，对平台商户的抽佣占到两家公司总收入的 22%~26%（Amazon- 三方电商，美团 - 本地生活）；

　　3. 物流是核心成本（Amazon- 电商物流，美团 - 美团专送）；

　　4. 零售是重中之重，占 Amazon 收入的 46.5%，也是美团未来的想象力来源（收入占比 26.2%）；

　　只是，亚马逊始终是做电商零售的，相比起来，当下的美团更苦一点。

　　按照王慧文对互联网业务的分类方法：A（供给和履约均在线上）、B1（以 SKU 为中心的供给）、B2（以 Location 为中心的供给）；从 A → B1 → B2，供给端的网络效应越来越弱，导致平台的运营成本越来越高，赚钱也越来越难。

　　例：微信（A）相对于天猫（B1），依赖人工运营的板块少很多，所以纯线上 APP 通常是产品经理主导，由于 A 类产品标准化、规模化能力强，赢家通吃的能力也就更强，做大了就容易挣钱（腾讯、字节）。

　　美团本地生活（B2）商家的网络效应比天猫（B1）弱很多，因为朝阳大悦城的餐厅外卖只能服务周边几公里的用户，导致需要投入大量的地面团队管理线下商户群、维护城市网格。

　　腾讯、阿里凭借 PC 互联网时代的 " 基业优势 "，占住了高质量赛道，可以依靠电商广告、游戏等赚钱业务支撑集团的多元化发展，维持较高的毛利（阿里 36%、腾讯 43%），美团选择了 B2 类业务做到接近千亿市值（毛利率 28%），再度证明了长期主义的价值所在。

　　当前的主营业务里，美团只有 " 到店 & 酒旅 " 能贡献高毛利的广告收入（2022 年约 308 亿），但 " 到店 & 酒旅 "5000 亿 ~7000 亿的市场体量（GTV），无法支撑更长远的收入增长。

　　从 2022 年开始，美团财报将 " 核心本地商业 " 与 " 新业务 " 做了二元切分，后者将聚焦 " 零售业务 "（优选 & 买菜 & 快驴等），为美团未来十年的长期耐心书写新故事。

　　2023 年 Q1" 新业务 " 营收 157 亿（yoy+30%），占美团总收入的 27%（yoy+0.7pp）；相对乐观的点是：" 新业务 " 经营亏损同比缩窄了 34 亿，" 零售板块 " 的高增速与更少的亏损，支撑着美团以 968 亿美金的市值领先拼多多（923 亿美金），守住中国互联网公司 NO.3 的位置。

图 2：2023Q1 美团财报

　　但本地生活的 " 无限游戏 " 远没有结束，2023 年一季度美团本地商业的佣金收入 119 亿，同比增长了 +32%；主要得益于疫情结束后 " 到店 & 酒旅 " 业务的快速复苏；

　　但值得关注的是，" 到店 & 酒旅 " 交易量的增长并未在 " 广告收入 " 上有同等速度的体现（年同比仅 +10%）；抖音加码本地业务，对美团货币化率的影响是真实存在的。

　　2023 年，抖音本地实际核销的 GTV 预估在 1000 亿 ~1500 亿，体量为美团的 1/4，抖音电商 GMV 大约也是阿里的 1/4~1/5，字节的多元化不像快手那样只有想象和口号，已经有了可观的业务规模，营收能力和想象空间进一步逼近腾讯。

　　一季度的财报电话会上，分析师问了抖音加码本地生活带来的影响；王兴的回应是：" 其他竞争对手，包括其他既有平台，还是新入场的短视频平台，都不具备挑战我们的实力。"

　　五年前，张勇在面对拼多多问题时，也说过类似的话：" 没看到消费在往上走吗？" 但那一年，拼多多用户增加了整整 1.7 亿。

　　二、组织能力溢出，打破 " 基因论 "

　　2006 年 ~2010 年，BAT 在各自非核心业务的尝试都不成功，腾讯做不了搜索（搜搜）、百度做不了电商（有啊），阿里做不了社交产品（来往），让 " 基因论 " 一度成为大厂业务边界的主流理论，即：如果核心业务的经验无法直接复用，很难在不擅长的赛道上跑赢竞争对手。

　　十年前美团第一个打破 " 基因论 "，今天字节跳动成为第二个。

　　但即使重回 2013 年，要判断百团大战的最终胜者是 " 从没做过线下业务的读书人，王兴团队 "，依靠逻辑或者经验都很难压对；他们没有任何 O2O 和线下销售的经历，却要在这么重的业务里脱颖而出。

　　美团 co-founder 王慧文就不相信 " 基因论 "，他说：

　　" 我们开始做团购时，是业界里面最不被看好的团队，因为我们失败了好几次；我们之前都是做社交的（人人网、饭否），没做过电商，也没管过大团队。所以，在当时看起来，我们这家公司应该没有做 O2O 基因的，没有多城市线下管理基因。

　　但到了 2014 年，大家甚至觉得管理线下销售团队是我们的核心竞争力。这四年里面到底发生了什么？

　　其实所有这些能力，人非生而知之，学而知之，不管是搞产品、搞技术，还是管销售、做管理，这些东西都有科学的方法可以学到，你只要沿着科学的方法学，一边学一边实践，实践后再学，在这个过程中把很多错误的实践排除掉，把正确的方法放大，这个能力就会逐渐建设起来。"

　　随着美团进入成熟阶段，前高级副总裁陈亮将 " 能做新业务并取得成功 " 归因为 " 组织能力的溢出 "；陈亮认为，不论是做单一业务还是多元业务，做一段时间以后，组织能力已经可以把现有业务做得很好了，但同时还有组织能力的剩余，就可以做一些新的业务。

　　三、核心竞争力：优先级判断、快速学习、持续迭代

　　1. 优先级判断

　　王兴连续创业经历的过程中（人人网→饭否→美团），不论项目的成败，至少有一点是非常领先的 → 就是 " 抓住 " 时代浪潮的判断力，这是一种稀缺的企业家能力，这种判断力包括了：" 预判 " 和 " 聚焦 "。

　　（1）预判：京东直到 2016 年才实现盈利，如果创业者 / 投资人 2016 年才看懂，肯定已经晚了，抓住机遇的创业者往往是很早就预判 or 坚信机会的可能性。

　　王兴：在传统行业，创业好比登山；在互联网行业，创业好比冲浪。错过了一波浪潮，就错过了一次机会。所以，要抓住时机踏上浪头，如果这个浪头过去了，就不要去追逐它，而应勇敢迎接挑战，敏锐捕捉下一个浪潮。

　　（2）聚焦：前美团 COO 干嘉伟回顾美团历程时提到 " 聚焦 " 的重要性。

　　百团大战的时候，最开始美团做实物团购，收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤；但因为资源能力都很有限（相比阿里），美团随后聚焦坚持只做本地生活，在资源和能力都有限的情况下，坚持做本地生活才是对的。

　　做平台业务，从终局来讲肯定是要横向整合的（多业务模块、多 SKU......），但是早期不具备条件时，就需要先纵向做深，在一个业务上立住。比如美团的到店团购 + 外卖先解决用户吃的问题，把这个业务做起来之后，再把即时配送能力养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送水果、药品等所有物品的平台。

　　干嘉伟强调：一个企业最核心、最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。钱可以融，但是时间是不能融的。

　　站在打工人的视角：创始人的这种判断力可以泛化为 " 优先级判断力 "；每个人职业发展的结果，其实是从各个微小的选择中积累出来的，而对于顶级人才，勤奋度、智力、适应力往往难以拉开差距，导致 " 优先级判断力 " 成为顶级人才拉开差距的关键能力。

　　打工人和创业者的区别在于：对资源配置的话语权更弱，所以除了 " 预判、聚焦 "，还需要有更强的 " 专业性、公司政治的识别力以及适应性 "，以达到成功协调资源的结果，并最终实现组织目标。

　　2. 快速学习

　　王慧文认为业务要不断发展，除了把握时机的能力，同等重要的是发现行业机会之后，根据行业需要的能力 " 快速学习 "，去建设这些能力。

　　快速学习是互联网企业 " 核心竞争力 " 的关键构成，这种能力会让公司的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得组织持续进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。

　　美团为了长期构建 " 快速学习 " 的核心竞争力，沉淀了 " 持续迭代 " 的企业文化。

　　3. 持续迭代

　　" 持续迭代 " 是美团管理层反复强调的事情，它为什么这么重要？

　　从目的的视角：

　　1. 持续迭代是为了创造成长用户价值。任何工作和做一款产品都很像，设计者需要根据不断变化的用户需求，去迭代产品功能与服务流程，以满足好场景下的用户诉求；只有持续迭代，打工人才能给公司创造更有 " 规模效应 " 的价值输出；

　　2. 持续迭代是为了适应竞争环境。在互联网行业，业务总是要面临竞争对手、市场需求、公司组织的频繁变化，" 持续迭代 " 才能保证在竞争中减少失误。

　　王兴：一位参加过对越自卫反击战的投资人跟我说，多数人对战争的理解是错的，战争不是由拼搏和牺牲组成的，而是由忍耐和煎熬组成的。

　　《孙子兵法》说过：" 不可胜在己，可胜在敌。"

　　确实，团购不是我们打赢的，不是我们打倒了对手，是他们把自己绊倒的。

　　四、苦练基本功，赢下 99% 的事情

　　从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题；基本功指的是 " 业务和管理的基本动作 "；

　　2019 年王兴在全员信中强调：要通过苦练基本功，把它内化成为组织的能力。把基本功练扎实，美团就能赢 99% 的事情。

　　相比阿里更偏好一线同学也要拥有 " 一号位意识 "：营造愿景、拉通资源、克服困难、拿到结果、沉淀方法。

　　网络效应更弱、运营复杂度更高、毛利更低的美团，业务容错空间小多了，导致美团对人的塑造更强调标准化，在与美团的运营同学交流时，我发现他们有两点共性：

　　1. 数据拆解逻辑非常清晰，包括：会看哪几十个指标、指标之间是什么关系，每个运营动作与指标的关系等等；这与美团核心业务的毛利低也有很大关系（例：外卖 / 快驴 / 配送），外卖配送每单通常只有几毛钱的补贴空间，如果运营对数据不敏感确实是很难做的；

　　2. 美团人在写文档的训练上都非常规范，包括：结构化表达（亚马逊 6-page）、行距、字体、颜色、表格注释等都有很具体的要求；

　　这不仅体现出美团人扎实的基本功，也印证了美团所推崇的" 复杂的事情简单化、简单的事情标准化、标准的事情流程化 "。

　　除了定量、逻辑、结构化表达，" 严谨的事实陈述 " 也是美团非常重视的特质，这一点可以从两个事例中看出：

　　案例 1：2015 年的一次美团外卖月度会议，当时马宏彬从波士顿咨询公司加入美团外卖，担任高级运营总监。在会议上，他汇报了美团外卖近期的运营数据。

　　然而，王兴在浏览十几页 PPT 后发现了一个数据的前后不一致之处。尽管这只是一个相对不太重要的运营数据，并且在 PPT 中间隔了十几页，但王兴仍然敏锐地察觉到了这个细微误差。

　　这件事之后，美团立即定了一个文档的检查流程，确保数据准确性、避免错别字和消除歧义。一个文档的质量反映了作者的素质，而不出现错误是基本要求，相对而言也是容易做到的。

　　案例 2：2018 年，公关部负责人丁西坡汇总整理了公司高管层的交流分享材料，编辑成了一本名为《长期有耐心》的册子，供中高层管理干部阅读。

　　尽管这份内部资料收到了很多同事的正面反馈，但唯一一条负面反馈却来自王兴，他发了一张百度百科的截图，指出册子中涉及到一句引用的名言，速记稿中将其归功于林肯，但实际上是艾伦 · 凯说的。

　　但在网上搜索会发现，很多结果都将这句话归功于林肯，甚至有些出自严肃的媒体。

　　王兴之所以对这个错误敏感，是因为他无法接受 " 低级错误 "，即明显的数据错误或描述性的事实错误。他认为这类错误不需要太多思考，只需要稍微用心就能避免。

　　五、尾声：长期有耐心

　　2018 年 9 月 20 日，美团于港交所上市，王兴在全员信中提到：上市意味着成为一家公众公司，要承担更大的责任，所以上市后美团需要更多耐心，对未来越有信心，对现在就越有耐心。

　　但 " 长期有耐心 " 也并非是毫无代价的，意味着你要承受 " 长期被误解 "。

　　对此，王兴总结道：

　　" 一件事情慢不要紧，如果每一步都有足够的正向反馈，那么多数人是不难坚持下去的。难的是你做的事情回报、反馈的时间非常长，在这期间你是被误解的。

　　多数人可能可以承受短期被误解，但是承受长期被误解真的要有足够的信念，这真的是很难很难的事情。

　　所以怎样做到‘长期有耐心’，我认为是一个极其核心的竞争战略。"

　　2019 年 7 月 29 日，为了庆祝美团外卖突破一天 3000 万单，王兴转发了自己于 2010 年 3 月 4 日（美团上线的第一天）发布的微博：

　　"Every time you spend money， you are casting a vote for what kind of world you want."

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